вакансия старший кассир во владимире

Вакансии компании АШАН  Хозяйка кассы/хозяин касс (кассир) · Работник торгового зала · Менеджер по технической поддержке  АШАН Владимир.Новые вакансии: Старший кассир в Коврове. Быстро и удобно. Не трать время на Работа Старший кассир Ковров, Владимирская обл. 1-20 из 110 

Свое резюме Вы можете направить по адресу: job@igla.ru. Или позвонить по Владимир. ТК Мегаторг Старший продавец-кассир. Требования: Мед.

У каждого производителя наступает тот период, когда он стремится добиться стабильности присутствия своего продукта в розничной сети. Но, к сожалению, не каждому производителю удается это сделать. В этой статье мы хотим показать основные ошибки, которые мешают производителю добиться качества продаж.
Каждый производитель проходит определенные этапы развития (см. ниже). Одним производителям удается добиться качественных продаж в регионе, а другим — нет. Почему так происходит?
Наблюдая за развитием производственных компаний, мы заметили три этапа, которые проходит (или будет проходить) каждый производитель.
На первом этапе развития производитель стремится добиться количественной дистрибуции. Региональный менеджер выступает как торговый представитель, задача которого — найти нескольких дистрибуторов, которые смогут продавать его товар в торговые точки.
Ключевые задачи производителя на этом этапе:
• Как убедить дистрибутора работать с нашей торговой маркой?
• Как мотивировать торговый персонал дистрибутора активно работать по нашей группе товара?
На этом этапе внимание производителя сосредоточено на складе дистрибутора, на количестве машин продукции, которое дистрибутору необходимо вывезти до конца месяца.
В большинстве производственных компаний, где руководство "прессует" региональных менеджеров по выполнению плана, можно наблюдать следующую коммуникацию: "До конца месяца необходимо срочно вывезти пять машин. Прессуйте дистрибуторов, пусть возьмут нашу продукцию на свой склад". Дистрибутор, естественно, начинает перебрасывать этот пресс на торговый отдел. Если торговый отдел не в состоянии выполнить план, он начинает "сливать" продукцию в другие регионы или говорит, что планы продаж нереальны.
И когда наступает тот момент, что дистрибутор уже не увеличивает объем продаж или этот объем продаж падает, производитель переходит на второй этап развития.
На втором этапе развития производитель понимает, что увеличение объема продаж в регионе зависит от того, как построены «качественные» продажи от дистрибутора в торговые точки — «продажа на полку». Производитель начинает смотреть «на полку», на представленность своего товара.
Некоторые производители начинают оптимизировать количество дистрибуторов в регионе, добиваются улучшения работы торгового персонала дистрибутора, используя различные рычаги по управлению продажами через дистрибутора (см. «Рычаги управления продажами через дистрибутора» из раздела «Информация для дистрибуторов»). Другие же производители открывают свои филиалы в крупных городах, чтобы забрать на себя прямые продажи по ключевым сегментам розницы или перекрыть те каналы сбыта, которые дистрибутор не перекрывает или перекрывает недостаточно качественно.

Старший кассир. Зарплата, От 29700 до 36500 руб. Адрес работы, г. Краснодар. Функционал, Обеспечение эффективной работы расчетно-кассового 

На этом этапе в штате производителя появляется территориальный менеджер или руководитель филиала (в случае создания прямых продаж), который отвечает за работу дистрибутора (филиала). Региональный менеджер выступает уже в роли супервайзора (надзирателя), контролируя показатель качественной дистрибуции (Storecheck). Территориальный менеджер (руководитель филиала) выступает в роли руководителя отдела продаж в случае создания фокусной команды при дистрибуторе, добиваясь качественной работы торговых представителей.
На этом этапе производители начинают создавать штат мерчандайзеров, которые будут добиваться качества присутствия продукта в рознице, плюс, в случае некачественной работы торгового представителя, брать заявки у товароведа и передавать их на базу дистрибутора или в отдел продаж филиала.
Ключевые задачи производителя на этом этапе:
• Как оптимизировать количество дистрибуторов в регионе без последствия уменьшения покрытия розницы?
• На базе какого дистрибутора лучше создать фокус-команду и как ею управлять?
• На чем сделать ставку в качественном покрытии розницы: на оптимизации работы действующих дистрибуторов или создать свои филиалы?
• Как добиться стабильного присутствия ТОР-позиций в рознице?
• Как согласовать работу мерчандайзеров с работой торговых представителей дистрибутора (филиала)?
На третьем этапе развития Критерием того, что производитель находится на 3-м этапе развития, является показатель качественной дистрибуции, который составляет > 80% по каждому сегменту.
Ключевые задачи:
• Как добиться доминантного места на полке магазина – доминант по объему, доминант по месту?
• Как переключить внимание конечного потребителя на мой продукт? С помощью какой стратегии продаж мы сможем забрать «кусок хлеба» у конкурента? Бизнес — это искусство извлекать деньги из чужого кармана, не прибегая к насилию.
• Как удержать наших потребителей от переключения на конкурентный продукт?
На этом этапе развития задачи территориального менеджера (руководителя филиала) остаются прежними: добиться качественных продаж от дистрибутора (торгового отдела филиала), управляя работой фокусной команды. Региональный менеджер (руководитель отдела прямых продаж) в большинстве случаев выполняет роль brand-менеджера, который развивает торговую марку в своем регионе.

Свежие вакансии и работа кассиром старшим в Москве. Зарплата до 42000 руб. Удобный и быстрый поиск работы на сайте Rabota.ru.

Так почему одним производителям удается добиться качественных продаж в регионе, а другим — нет?
Мы заметили, что производители, которым трудно добиться качества продаж, допускают три типичные ошибки в своих действиях:
Первая ошибка – «Это не моя задача». Производитель не уделяет достаточно времени закреплению компании на 2-м этапе (продажа «на полку»), уделяя больше времени 3-му этапу развития (продажа «с полки»). Это мотивируется следующим образом: «Что, я должен больше внимания уделять созданию процесса продажи «на полку»? Это не моя задача. Для этого есть дистрибутор».
Вторая ошибка – «Тушение пожара». Производитель стремится добиться качества продаж с помощью действий, которые характерны для 3-го этапа развития. Например, многие производители вводят в свой штат мерчандайзеров, задача которых — не только выставлять товар на полке (продажа «с полки»), но и, в случае его отсутствия, взять заявку (продажа «на полку») и принести ее дистрибутору.
Третья ошибка – «Живем одним месяцем». Зачастую производители декларируют, что их фокус внимания — это налаживание системы качественных продаж в регионах. Но на практике они сосредоточены на том, как в этом месяце выполнить объем продаж. Зачастую руководство при работе с региональными менеджерами возвращается к диалогу, который характерен для первого этапа развития: «Мы не выполняем план продаж по этому месяцу. До конца месяца необходимо срочно вывезти пять машин. Прессуйте дистрибуторов, пусть возьмут нашу продукцию на свой склад».
Разбор ошибок:
Производитель уделяет больше внимания 3-му этапу - продажа «с полки», чем 2-му - продажа «на полку».
Некоторые производители могут сказать: «А должно быть наоборот? Производитель должен больше уделять внимания процессу продажи «на полку», чем продаже «с полки»? Зачем же тогда нужен дистрибутор? Я как производитель должен контролировать результат, а создавать процесс – это задача дистрибутора. Зачем я ему даю такую маржу? За красивые глаза или за качественную работу? Моя задача как производителя — произвести качественный продукт, задача дистрибутора — качественно его продать!».
В ответ на это замечание хочу спросить таких производителей: «А что вы вкладываете в понятие «мой продукт»? И кому нужен «ваш продукт»? Лично для меня «мой продукт» значит то же самое, что и «мой ребенок». А кому нужен наш ребенок, кроме нас, родителей?
Многие производители мечтают, чтобы их товар стал брендом (личностью). Но для того, чтобы товар стал личностью, необходимо контролировать процесс воспитания продукта на каждом этапе развития компании, а не контролировать только результат.
Если вы доверяете процесс продажи другим людям, то и ваш результат будет зависеть от них. Если вы контролируете процесс, то вы знаете, как достичь своего результата.
Производитель стремится добиться качества продаж с помощью действий, которые характерны для 3-го этапа развития.
Вернемся к примеру с мерчандайзерами, задача которых — не только выставлять товар на полке (продажа «с полки»), но и, в случае его отсутствия, брать заявку (продажа «на полку») и приносить ее дистрибутору. Некоторые производители спросят: «И что в этом плохого?»
Ряд производителей не видят ничего плохого в том, чтобы мерчандайзер брал заявку, если товар продался, и передавал ее торговому представителю.
Действительно, здесь нет ничего плохого, если задача производителя — устранить симптом, а не решить проблему. «Вижу, что нет продукта в торговой точке, значит, надо его доставить в торговую точку». А причина отсутствия продукта в торговой точке – плохая работа торгового представителя. Да, отсутствие продукта в рознице – это следствие некачественной работы торгового представителя. Но в чем причина его некачественной работы?
Чтобы выяснить эту причину, нужно «залезть» в бизнес-процесс дистрибутора (филиала). А причины могут быть различные:
• Причина может быть в том, что торговый представитель продает слишком большой ассортимент товара. Мы выяснили с помощью «скрытой камеры», что товаровед устает от торгового представителя на 4-й минуте, при этом торговому представителю удается «пробежаться» в лучшем случае по 40 позициям прайс-листа.
• Причина может быть в том, что у торгового представителя отсутствует навык в возврате денег с торговой точки. Для производителя, независимо от того, как торговая точка возвращает деньги дистрибутору, главное, чтобы дистрибутор вовремя платил и добивался качества продаж в торговых точках.
• Причина может быть в том, что у дистрибутора (филиала) процесс не налажен на качество продаж, нет жесткой маршрутизации, нет КПК, с помощью которого торговый представитель может сформировать правильный заказ. Здесь мы имеем в виду, что торговый представитель снимает остатки в рознице, а КПК сам считает, какой заказ необходимо сформировать, учитывая прошлый заказ и коэффиц