в чем заключается работа финансового директора

Можно ли принять на должность "финансового директора" сотрудника с  Относительно приема на работу на должность финансового Моя должность называется финансовый директор. 2. В чем заключается Ваша работа и какие у Вас обязанности? Мои обязанности и 

Профессия финансового директора в нашей стране - в числе самых Однако решение о том, брать или нет на работу финансового 

Джим Парке,
финансовый директор GE Capital
Опросы показывают, что большая часть финансовых директоров хочет повысить значимость своей позиции и перейти от роли специалистов в области бухгалтерии к роли стратегических или бизнес-партнеров. Но эти устремления так и остаются тем, что они собой представляют, — амбициями. Пропасть между словами и действиями до сих пор остается неприлично большой, и на протяжении последних десяти лет ее размер почти не менялся. Немногие финансовые директора добились желаемых изменений в первую очередь потому, что у них нет ни времени, ни необходимых ресурсов внутри сложившейся команды финансовых менеджеров. Но те, у кого нашлись и время, и ресурсы, получили реальные преимущества. Они стали доверенными и незаменимыми членами групп, отвечающих за развитие бизнеса, людьми, которые в состоянии обеспечить реальную стоимость посредством точного анализа и основанной на опыте интерпретации как исторической, так и новой информации. Их роль также воспринимается теперь по-другому. Финансовые директора считаются, прежде всего бизнес-генералами и уже только потом бухгалтерами. "Наш бизнес состоит в отправлении грузов, а не в сведении дебетов и кредитов", — заметил один из финансовых менеджеров, ставший бизнес-партнером в UPS, международной компании перевозок.
Не все финансовые директора разделяют подобное мировоззрение. Некоторые полагают, что роль финансистов должна состоять прежде всего в эффективном контроле и отслеживании показателей, а не в предоставлении бизнес-рекомендаций и достижении результатов. Несмотря на подобные опасения, в последние 50 лет баланс функций, выполняемых финансовыми директорами, неумолимо склоняется именно к рутине. Это не означает, что финансовые директора могут спокойно отказаться от контроля за соблюдением требований. Закон Сарбейнса-Оксли является серьезным напоминанием о важности выполнения указанных обязанностей. Но ни сам финансовый директор, ни его команда не должны использовать закон в качестве предлога для возвращения к подсчетам и осуществлению контроля, что позволило бы им избегать прямых контактов с менеджерами, работающими на передовой и сталкивающимися с проблемой принятия все более сложных и ответственных решений.
Чем же таким занимаются бизнес-партнеры, что не входит в обязанности бухгалтеров? Конечно, их знания в бухгалтерии воспринимаются как должное. Но помимо этого они участвуют в решении многих других задач, таких, как стратегическое планирование, составление прогнозов, управление ресурсами, управление проектами, поддержка принятия решений, обеспечение эффективности операций и управление рисками. Многие переносят свой офис поближе к производственной команде и подальше от финансового отдела, чтобы стать неотъемлемой частью группы, принимающей решения. Это обеспечивает постоянное участие, а не только проведение проверок и подтверждений решений, которые уже были приняты. Еще одно изменение заключается в том, что теперь они не только предоставляют информацию для производственных отделов. Они используют все свои знания и опыт, чтобы повлиять на выбор предложенных возможностей и процесс принятия ключевых решений. Их подход к оценке инвестиционных предложений и другим решениям по проектам представляет собой конструктивный скептицизм, а не открытый цинизм. Они постоянно выступают с возражениями, что иногда приводит к спорам с коллегами. Они занимают сильные позиции и отстаивают свою точку зрения, если считают, что границы дозволенного в плане нравственности будут нарушены.

Из первых шагов и состоит деятельность финансового директора на начальном этапе работы. С чего же начать финансовому 

Финансовые эксперты, превратившиеся в аналитиков и советников, имеют еще одно преимущество. В общем и целом они считаются независимыми членами команды, не имеющими никаких интересов в том, что касается результатов принятого решения. В то время как отдел маркетинга озабочен долей рынка, а производственники думают лишь об объемах и качестве продукции, финансисты заинтересованы всего лишь в принятии правильного решения. И если риск слишком высок для ожидаемых прибылей, они всегда заявляют об этом.
Однако существует ряд важных шагов, которые финансовому директору и его команде необходимо будет предпринять, чтобы стать доверенными и ценными партнерами по бизнесу. Итак, финансовый директор должен:
• найти правильный баланс между контролем и поддержкой принятия решений;
• сформировать высокоэффективную команду сотрудников;
• использовать технологии для предоставления высококачественной информации;
• обеспечивать эффективную поддержку принятия решений. Найти правильный баланс между контролем и поддержкой принятия решений
Некоторые финансовые директора чувствуют себя неуютно, становясь бизнес-партнерами и отодвигая функции контроля на второе место. Они полагают, что их роль состоит в обеспечении независимости и объективности, и они не должны принимать настолько большое участие в процессе принятия решений. Финансовый директор французской нефтяной компании Total Роберт Кастанье считает, что занимает позицию "осторожного оппортуниста" по отношению к генеральному директору Тьерри Демаресту, чья смелая стратегия по приобретениям и инвестициям превратила Total в последние 10 лет в четвертую по величине нефтяную компанию в мире.

должностные обязанности финансового директора Нельзя принимать на работу человека только по той причине, что он, например, 

В то время как Демарест всегда настроен оптимистично, Кастанье чувствует, что должен добавить немного "дегтя" для того, чтобы обеспечить правильное развитие событий. Другие видят свою роль прежде всего в качестве аналитиков и консультантов, а вопросы контроля и соблюдения требований частично перепоручают специальным внутренним группам или отдают их полностью на аутсорсинг. Похоже, в настоящее время мы наблюдаем формирование новой модели финансовой службы (рис. 1). В этой модели финансовые операции централизованного характера выполняются малой командой специалистов, которые устанавливают стандарты и передовые методы, а также контролируют работу финансовых менеджеров в группе по учету и контролю и группе по поддержке решений в рамках различных бизнес-направлений.
Рис. 1. Формирование новой модели финансовой службы
Именно эту модель выбрала для себя General Electric. С момента первых инвестиций в 1997 году GE Capital занимается созданием базы ресурсов финансовой мощи компании GE Capital International Services, или Gecis, в Индии. После ряда приобретений в 1990-х и начале 2000-х GE Capital решила сократить затраты приблизительно на 1 млрд долл. в год. Говорит Джим Парке, финансовый директор.
"Мы сосредоточили наши усилия на двух направлениях. Первое состояло в консолидации наших систем и удалении многих ручных операций. На другом направлении предполагалось консолидировать в Индии как можно больше операций, и мы создали GE Capital International Services и увеличили численность персонала до 17 000 человек (11 000 при этом занимаются финансовой работой). Мы только что продали 60 % компании, потому что решили, что покупатели смогут лучше обеспечить рост бизнеса, обслуживая внешних клиентов. Нам нравятся те ресурсы, которые мы получили, потому что создание компании совпало по времени с необходимостью усиления контроля. Они смогли разработать механизмы контроля (даже если поначалу эти операции выполнялись вручную) и в тех сферах, где мы в США и Европе столкнулись с большими сложностями. Они также лучше, чем кто бы то ни был в мире, внедрили систему "Шесть сигм". Интеллектуальные ресурсы в Индии поистине неисчерпаемы. Некоторым может показаться странным, но мы не считаем этих людей внешними подрядчиками. Мы считаем их нашими сотрудниками в Индии, которые выполняют некоторую работу для нас, и мы берем на себя ту же ответственность: если что-то делается неправильно, то лишь потому, что что-то неправильно делаем мы".
В настоящее время Gecis управляет 450 процессами (разделенными на центры компетенции), разбитые на категории в зависимости от отрасли или назначения. Помимо обработки всех сделок, центр компетенции, отвечающий за финансовые и бухгалтерские операции, в котором работают 250 сотрудников (средний возраст 27 лет), обрабатывает соответствующую информацию для предоставления обзоров и отчетов по целому ряду вопросов, начиная с доходов на материальные запасы и заканчивая использованием наличных средств и повышением производительности. Возможно, в данном случае мы наблюдаем будущую модель финансовой службы — несколько человек в главном офисе, на которых работают высокопроизводительные команды в сервисных центрах, не только выполняющие основную бухгалтерскую работу, но и оказывающие услуги, включая анализ данных и составление отчетов. В аналитическом центре компетенции работают 700 статистиков, выпускников MBA и докторов наук, которые выполняют роль квази-вице-президентов для клиентов GE. Они создают модели, из которых в дальнейшем формируются стратегии поведения на рынках, и проводят изучение компаний, намеченных GE к приобретению.
Взимая за свои услуги с подразделений GE коммерческие цены, Gecis смогла в 2004 году заработать 404 млн долл. По словам В. Н. Тягараян, главы отдела международного развития, в общей сложности подразделения GE сэкономили от 35 до 40 % только на издержках. Он предполагает, что дополнительные 40 % экономятся, когда взаимоотношениям с клиентом исполняется три года, потому что именно к этому моменту преимущества агрессивного подхода Gecis к вопросами повышения эффективности дают первые плоды. Именно в этом, по мнению генерального директора Прамода Башана, лежит будущее аутсорсинга. "Сегодня все еще происходит то, что один из моих клиентов называет перекладыванием проблем, — говорит он. — Компании просто передают работу, а вы ее делаете. А когда речь идет о наращивании знаний и умений в том, что касается сути процессов, то здесь практически ничего не делается. Повышение эффективности процесса, переданного на внешний подряд, может обеспечить экономию, равную той, которая обеспечивается благодаря использованию более дешевой рабочей силы".
Сформировать высокоэффективную команду сотрудников
Маловероятно, что финансовый менеджер сможет войти в команду по бизнес-развитию, если не будет обладать соответствующими знаниями и авторитетом для их применения и использования. Н