сергей чадин финансовый директор

Сергей Чадин напомнил о существовании такой структуры, как Фонд  Ирина Найхович из «СИБУР» и финансовый директор «Бургер Руководитель казначейства. ASC Group. Сергей Чадин. Финансовый директор. Гк Unitile александр обермейстер независимый эксперт.

Чадин Сергей. финансовый директор компании "Связной МС" Школа финансового директора; Вебинары и конференции МСФО; Акции на подписку 

Управление деньгами на ощупь. Как жить без бюджета.
Павел Лебедев,
ж-л «Финансовый директор» (1-2) 2009
Бюджетирование, которое добросовестно работало на финансовых
директоров многие годы, сегодня беспомощно. Никто толком не
знает, что будет завтра с выручкой, затратами и курсами валют.
Как управлять деньгами, не видя будущего, и что может стать
альтернативой привычным бюджетам?
Появившись B 20-х годах прошлого века как инструмент управления затратами и финансовыми результатами, технологии бюджетирования достигли своего расцвета и повсеместного применения в 70-х. Обязательное условие для успешного функционирования системы бюджетирования — значительная степень определенности в отношении будущих продаж и стоимости необходимых для этого ресурсов. Проще говоря, если компания знает, что продукт будет продан, а внешняя среда более или менее предсказуема, бюджетирование работает.
«Каждые две недели что-то происходит, планы меняются, взгляды на будущее тоже. Например, последний раз я был вынужден переписывать бюджет, когда российские денежные власти отказались от сдерживания курса рубля по отношению к бивалютной корзине, — рассказывал о необходимости постоянной переработки бюджетов в конце декабря 2008 года Михаил Булушев, финансовый директор «Снежной Королевы». — Если бы еще быть уверенным в прогнозах, то можно было соответствующим образом скорректировать ценовую и ассортиментную политику, плотно поработать с поставщиками и не потерять в прибыли. Сейчас мы идем к тому, чтобы сделать многовариантный финансовый план компании. А количество версий зависит от того, сколько будет сценариев по курсу доллара и динамике спроса».
Хотя с подобными проблемами столкнулись далеко не все. «Компания «СТС Медиа» рассматривала три варианта бюджета на 2009 год — «оптимистичный», «пессимистичный» и «базовый», — вспоминает процесс верстки и утверждения бюджета Борис Подольский, главный финансовый управляющий компани «СТС Медиа». — На данный момент советом директоров были рассмотрены все представленные менеджментом варианты и один из них утвержден. Если рассматривать бюджет как один из механизмов управления компанией, то, на мой взгляд, в каждый конкретный промежуток времени (квартал, год или иной период) может существовать всего один сценарий, по которому компания и будет работать, B случае если исполнение бюджета невозможно по объективным причинам, необходим его пересмотр».
Все отечественные предприятия можно разделить на две большие группы: те, которым так и не удалось внедрить даже подобие системы, и те, чья система внешне выглядит весьма достойно (в наличии и действии процедуры и регламенты, формы, процессы, исполнители). Однако даже у последних основным результатом внедрения бюджетирования стали излишняя бюрократизация работы, увеличение сроков согласований и рост издержек на обслуживание соответствующих процессов. При этом бизнес шел параллельно и своим чередом, с нелепыми порой объяснениями менеджеров. «Обязательно заплатим в январе — сами понимаете, мы же эти дурацкие бюджеты изобрели». Тем не менее до кризиса 2008 года многие заявляли, что система бюджетирования функционирует удовлетворительно. Если рассматривать результаты как создание дополнительных контрольных функций, ограничивающих полномочия менеджеров, наверное, так оно и было.

Ведущий мастер-класса Чадин Сергей Вячеславович, к.э.н., мастер (3 года); финансовым директором в рознице, строительстве и 

Ловушки бюджетирования
Компании подошли к кризису с настолько неэффективными процессами, что их масштаб поражает. Например, сокращения персонала даже в непострадавших от кризиса компаниях не приводят к сбоям в их работе (странно?), а стало быть, там просто были лишние люди (и процессы), издержки без особого труда и последствий урезаются на 10-15 процентов. К сожалению, успехи компаний и докризисный рост их капитализации в целом — это не заслуга системы бюджетирования: испарились рост, доходность и остались одни избыточные активы да долг, за который они приобретены.
Сейчас как никогда хорошо видны недостатки системы традиционного бюджетирования, о которых в мире задумывались еще 30 лет назад:
• управление цифрами в отчетах, а не бизнесом как таковым;
• торг и переговоры в отношении цифр, а не целей как таковых и способов их достижения;
• приоритет разделить ресурсы, а не достигнуть результатов;
• отсутствие внимания к нематериальным активам (креативность, силу брэнда, навыки персонала, увы, заложить в бюджет невозможно);
• клиент и клиентоориентированность не имеют большего по отношению к целевым ориентирам значения.
«Бюджеты без осознания их владельцами необходимости осуществлять только экономически оправданные расходы становятся просто физическими ограничителями бесконтрольности трат, — говорит Сергей Чадин, финансовый директор ЗАО «Связной MC». — в то же время жесткая бюджетная система может усилить бюрократичность процедур оценки новых идей, сделав компанию неповоротливой и негибкой, а иногда и лишив сотрудников инициативы. Одним из ярких примеров являлась государственная бюджетная система, когда невыбранные лимиты на текущий год уменьшали лимиты на следующий, результатом чего становилось значительное увеличение расходов в декабре для того, чтобы просто «освоить бюджет». Об эффективности таких расходов, думаю, упоминать не надо. Очень часто бюджетный процесс рассматривается сотрудниками как обязательное зло — некий «налог на профессиональное счастье». B результате на этапе его составления идет борьба за увеличенные лимиты (все равно порежут!), и уже размер согласованных избыточных бюджетов определяет уровень спокойствия владельца бюджета при работе в течение года. При этом основу бюджета зачастую составляют достигнутые показатели — менеджеры просто рисуют тренды, не запрашивая планов по изменению параметров бизнеса. Сегодня такой подход просто опасен. Никому же в голову не приходит вести машину, глядя только B зеркало заднего вида. Однако одним из самых худших недостатков нередко становится неспособность бюджетов учесть требования к качеству того, что создается ограниченными ресурсами. И тут не все вспоминают о том, что «мы недостаточно богаты, чтобы покупать дешевое».

Скай Линк Андрей Корухов назначен генеральным директором «Скай Линка». Сергей Чадин назначен финансовым директором 

Ненужное зло
Первой компанией, полностью отказавшейся от бюджетирования еще в 1970-е, стал шведский Handelsbanken. Его генеральный директор, вступивший в должность в 1969 году и изначально приглашенный для того, чтобы вывести банк из кризиса, называл бюджеты «ненужным злом», которое в некоторых случаях крайне опасно. Корпоративный сайт компании так раскрывает информацию о корпоративной философии банка:
• Handelsbank — радикально децентрализованная организация, в которой каждое подразделение рассматривается как отдельный банк (461 подразделение на 30 июня 2008 года);
• в основе деятельности банка и внимания менеджеров лежит клиент, а не отдельный продукт; прибыльность всегда имеет высший приоритет по отношению к объемам деятельности;
• учет долгосрочных последствий при принятии любых решений;
• единая для всего банка система распределения прибыли (Oktogen).
«Ситуация, при которой компания работает без бюджета, конечно, возможна, но, на мой взгляд, это исключение для крупных предприятий, — делится сомнениями Борис Подольский, главный финансовый управляющий компании «СТС Медиа» в истории российского бизнеса было несколько подобных прецедентов. Однако речь опять-таки идет об исключительных случаях, сложившихся под влиянием довольно специфических условий, к примеру из-за конфликта акционерного. Если рассуждать чисто теоретически о возможном варианте работы без утвержденного бюджета, я бы посоветовал принять в качестве ориентира параметры бюджетов предыдущих годов. Это сработало бы год-два назад. А сегодня будет сложно это сделать из-за существенного изменения макроэкономических параметров».
Долгое время многие финансовые директора говорили о том. что KPI должны быть главным образом финансовыми и их следует транслировать B бюджеты. Однако ведущие компании для долгосрочного успеха особенное внимание уделяют управлению нематериальными активами, знаниями, деловой репутацией, а не цифрами B финансовых отчетах. Результаты деятельности оцениваются на основании систематических сравнений по выбранным показателям с аналогичными компаниями, конкурентами и с собственными показателями прошлых лет.
Финансовые индикаторы B таких компаниях, конечно, имеют значение, но они не основные. Яркий пример — система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard). Она обеспечивает более взвешенный подход к управлению бизнесом на среднесрочной и долгосрочной основе.
Например, тот же Handelsbanken в разделе сайта, посвященного финансовым целям, формулирует их следующим образом: «Наша финансовая цель — иметь более высокую рентабельность по сравнению со средней рентабельностью конкурентов, при этом финансовая цель должна быть достигнута при более высокой степени удовлетворенности клиентов и с наименьшими затратами по сравнению с аналогичными показателями конкурентов». B них отсутствуют фиксированные цифры. Зато заданы общее направление — рентабельность, основа для оценки — лучше, чем у конкурентов, а также ограничения, которые лягут B основу исполнения, — фокус на клиентов и процессы (снижение затрат). Реализовать такой подход к управлению компанией нельзя B рамках системы жестких с ограничений. Поиск альтернативных решений привел к возникновению концепции Beyond Budgeting — безбюджетного управления компанией.
Суть идеи
Не нужно относиться к Beyond Budgeting как к конкретному инструменту управления в прямом смысле этого слова. Скорее его можно охарактеризовать как изменение отношения к принципам менеджмента. И в первую очередь должно поменяться отношение всех руководителей к корпоративным целям, исполнению, контролю и вознаграждению.
Бюджетирование предполагает заданные результаты деятельности, которые необходимо обеспечить B бюджетном периоде, например целевое значение прибыли или выручки. За достижение подобных показателей менеджер получит вознаграждение, которое будет определено как процент от согласованной заранее базы. Необходимые ресурсы распределены и привязаны к утвержденному плану действий. Ежемесячно или с иной периодичностью осуществляется мониторин