рассчитать kpi для менеджера по персоналу

Оклад рассчитывается по формуле: Оклад (руб.) = .  Преимущества применения системы KPI в мотивации персонала: 1) 100%-ная ориентация на  Оценка выполнения KPI менеджера отдела продаж в «Матрице KPI» Как рассчитать KPI для менеджеров по продажам? при формировании концепции KPI для менеджера по персоналу – это выявить 

Как рассчитать KPI для менеджера по продажам. нормам и правилам · Как сократить лишние расходы на персонал в салоне красоты.

Сергей Васильев — консультант в области управления персоналом. Ранее работал на руководящих позициях в представительствах западных компаний в России, таких как PPI-Gillette, SCA (ЭсСиЭй Хайджин Продактс Раша).
В основу данной статьи легли материалы семинара «Измерение эффективности службы персонала», который Сергей Васильев провел в Открытой Школе Бизнеса для руководителей HR отделов летом 2012 года.
Роль и значение управления персоналом
В работе любого руководителя самым важным аспектом была и остается работа с людьми. Одной из самых трудных задач в работе менеджера (директора) по персоналу является перенос осознания этого аспекта в головы менеджеров, которые работают с ним рядом, потому как зачастую они всеми силами уклоняются от этой части деятельности. Каждый мотивирует это озабоченностью своим направлением. Это глубокая ошибка, которая принципиально отличает российский подход от англосаксонской системы управления, где каждый руководитель отлично понимает, что если он стал менеджером любого звена, он должен заниматься управлением людьми. Он должен с ними общаться, заниматься их проблемами, их развитием, осуществлять инвестиции в этих людей.
Современный этап развития отечественной и мировой экономики характеризуется изменениями требований к персоналу предприятия, возрастанием роли этой составляющей в организации как единой системе. Без эффективной команды сегодня невозможно реализовать даже самую удачную рыночную стратегию, обеспечить непрерывность и ритмичность бизнес-процессов. Ускорение научно-технического и социально­экономического прогресса обусловило изменение роли кадровой составляющей в организации и привело к выдвижению управления персоналом на высшую ступень управленческой деятельности.
Подходы к формированию системы оценки и KPI для HRM
Критерии измерения эффективности (ключевые показатели), или KPI (Key Performance Indicator), позволяют определить, как выполняются стандарты работ, установленные в конкретной организации. Обычно используется группа ключевых показателей, определенных как для отдельных служб организации, так и для оценки результатов работы организации в целом. KPI показывают, насколько достигнуты цели, поставленные перед организацией. Следует подчеркнуть, что критерии измерения эффективности должны соответствовать требованиям техники SMART, эта техника позволяет создать работоспособные KPI.
Основные правила установки KPI, которые по определению должны быть связаны с целями организации:
• Процедура установки KPI осуществляется сверху вниз на основании общей стратегии развития организации. Например, если KPI отдела или службы не связаны с целями организации, то отдел двигается в неверном направлении. Соответственно, если индивидуальные KPI сотрудника не связаны с KPI его отдела, то сотрудник также движется в ошибочном направлении.

KPI для оценки работы менеджера по персоналу. Показатель 1. Время, за которое закрыты вакансии. Чтобы правильно рассчитать 

• KPI должны быть управляемыми и контролируемыми. То есть, менеджер отдела должен быть в состоянии контролировать и управлять критериями эффективности работы своего отдела, влиять на них. А рядовой сотрудник должен влиять и управлять своими индивидуальными критериями.
• Количество критериев эффективности должно быть минимальным. Наиболее разумное их число — от четырех до семи. Все зависит от положения структурного подразделения в иерархии организации и задач, которые стоят перед этим подразделением и перед сотрудниками. Если критериев меньше четырех, трудно получать достоверную информацию о работе. И наоборот, при большом количестве KPI цели становятся расплывчатыми, в итоге можно запутаться, что важно, а что нет.
Кто в организации разрабатывает и устанавливает KPI
В организациях, входящих в состав холдингов, крупных российских и международных компаний, показатели эффективности разрабатываются и устанавливаются централизованно и каскадируются сверху вниз по иерархической лестнице компании.
В самостоятельных организациях показатели эффективности разрабатываются профессиональными экспертами с привлечением ключевых менеджеров организации, устанавливаются генеральным директором и каскадируются сверху вниз по иерархической лестнице организации.
В любом случае, формирование KPI происходит исходя из конкретных задач, исполнение которых и является работой служб и отдельных сотрудников. В свою очередь, задачи формируются исходя из целей организации. Возникает цепочка процесса организации деятельности компании: «цели — задачи — работа по их исполнению — оценка результата с помощью KPI — при необходимости корректирующие действия».
Таким образом, все KPI каскадируются сверху вниз — они должны быть связаны. Понятно, что у отдельного рабочего, инженера или программиста-разработчика, не будет того набора всех KPI , которые существуют на предприятии — ему это и не нужно. У него будет своя часть, и у него могут быть свои задачи, которые ему поставил руководитель отдела. Но обязательно KPI, спускаемые сверху вниз, должны отражаться в тех задачах, которые исполняет рядовой сотрудник, не говоря уже о менеджерах среднего звена. Иначе смысл этой системы теряется. Должна быть связь, сверху вниз — постановка, и снизу вверх идет обратная связь — исполнение. Тогда эту систему можно контролировать и управлять ей. К сожалению, у нас часто все это замирает на уровне руководителей отделов. То есть менеджеры собираются на совещание у директора, где каждый получает свои задачи, ставятся цели на год, определяются KPI, все расходятся и тихо начинают работать. Но при этом не происходит каскадирования вниз, нет делегирования полномочий и нет разделения ответственности.

Но оплата труда менеджеров по персоналу не зависит от их усилий, Нетипичный KPI ввели для рекрутера в торговой компании 

Примеры возможных критериев измерения эффективности работы в организации
Критерии измерения эффективности работы (KPI) могут быть выражены:
1. Результатами. Например, производительность, число новых клиентов, объем выпущенной продукции, объем продаж, вовремя оказанные услуги, количество сотрудников достигших соответствия требованиям профиля должности (компетенции) и т.п.
2. Финансами. Такими показателями, как рентабельность вложенного капитала ROCE (Return on Capital Employed), прибыль до вычета процентов, налогов, амортизации — EBIDTA (Earning Before Interest, Depreciation, Taxes and Amortization),валовой доход (gross income), биржевая стоимость акций, установленная норма прибыли и т.п.
3. Временем. Например, время на закрытие вакансии, скорость ответа на полученный заказ (период времени между получением и выполнением заказа), решение задачи в установленный срок, период от начала разработки изделия до его выхода на рынок, время доставки заказа и т.п.
4. Соотношением. Например, отношение объема продаж к численности персонала (Sales-to-Employees Ratio), коэффициент текучести кадров (Staff Turnover Ratio), коэффициент потерь рабочего времени (Absenteeism) и т.п.
Основные KPI для службы персонала/Критерии измерения эффективности работы службы персонала в организации
Зачастую формирование KPI для службы персонала вызывает затруднения и вопросы у руководства компании, но в реальности такие KPI для HR, которые влияют на финансовые результаты организации, безусловно, имеются.
В числе наиболее общих кадровых KPI можно назвать:
• коэффициент текучести кадров (Staff Turnover Ratio) ( соотношение);
• коэффициент потерь рабочего времени (Absenteeism) ( соотношение);
• время закрытия вакансии ( время);
• расходы на обучение и развитие персонала ( финансы);
• количество руководителей достигших соответствия требованиям базовых элементов лидерства (лидерских компетенций) ( результаты).
Используя бенчмаркинговый подход, для того чтобы стать успешной и эффективной, организация должна ориентироваться на те значения KPI, которых достигли лидеры отрасли, а в перспективе и превысить их.
Далее мы рассмотрим каждый из предложенных KPI для службы персонала в отдельности.
1. Коэффициент текучести кадров (Staff Turnover Ratio — STR).
Этот показатель рассчитывается следующим образом:
STR = (Среднесписочная числ за период / тек численность —1) Х 100
Например, мы хотим вычислить коэффициент текучести за год. Среднесписочная численность за прошедший год составляет 350 человек. На 1 января следующего года у нас работает 297 человек.
STR = ((350:297)—1) Х 100= 17,8 %
Риски
Высокий процент текучести говорит о проблемах с удержанием персонала. Кроме временных затрат (которые тоже можно пересчитать в денежный эквивалент), решение этой проблемы потребует прямых финансовых вложений, поскольку поиск новых сотрудников и время их введения в должность потребуют оплаты услуг рекрутеров и наставника, обучающего новенького на рабочем месте. Также увольняемому работнику придется выплачивать расчет, плановые расходы месяца могут быть превышены, увеличатся дополнительные расходы. Внеплановые расходы могут повлечь необходимость взятия дополнительного банковского кредита.
2. Коэффициент потерь рабочего времени (Absenteeism).
Этот показатель рассматривается ежемесячно и рассчитывается следующим образом.
Определяется величина потерь рабочего времени (Lost Work Time — LWT) путем вычитания из месячного планового бюджета рабочего времени (Budget Work Time — BWT) реально отработанного сотрудниками времени (Real Work Time — RWT). Затем величину потерянного времени делят на одну сотую от величины планового бюджета рабочего времени. Получаем результат в процентах.
Допустим, мы хотим вычислить коэффициент потерь за месяц. Берем величину бюджета рабочего времени с учетом численности сотрудников. Например, бюджет рабочего времени составляет 60000 часов для 400 человек. По табелю сотрудники реально отработали 56500 часов. Определяем величину потерянного времени:
LWT = 60000 — 56500 = 3500 часов.
Absenteeism = 3500:(60000:100)= 5,8 %
Риски
Чем выше коэффициент потерь рабочего времени, тем больше плановых рабочих часов не выработано персоналом, тем меньше выпущено продукции и оказано услуг, тем ниже прибыль и выше потери связанные с упущенной выгодой. Абсентеизм складывается из потерь на все виды отсутствий сотрудников. Это, в первую очередь, больничные листы, отпуска за свой счет, учебные отпуска, донорские дни, гособязанности и т.п
3. Время закрытия вакансии.
Все мы помним, что «время — д