курсы начальник отдела продаж

Руководитель отдела продаж Начальник отдела продаж — очень важная должность в  1.1.1 Выработка стратегии; 1.1.2 Обучение сотрудников; 1.1.3 7 навыков руководителя отдела продаж на портале Все Тренинги .ру. О чём она? Продажи, Активные продажи, Эффективный руководитель. Все тренинги, семинары, курсы, бизнес, образование, обучение 

Работа и обучение за границей. Требуется начальник отдела продаж. Опыт работы в аналогичной должности не менее 2 лет, знание 

На сегодняшний день вопрос повышения личной эффективности сотрудников отдела продаж имеет, как правило, стандартное решение. Суть его заключается в проведении тренинга продаж (качественного обслуживания и т.д.). Без сомнения, тренинги являются одним из эффективных инструментов и заслуженно выступают частью обязательной программы работы с сотрудниками отделов продаж. Но не напоминает ли сложившаяся ситуация, справку от врача, в которой в любом случае будет написано ОРЗ?
Складывается такое впечатление, что тренинг выступает «панацеей» способной решить любые задачи развития менеджеров, способствующей качественному улучшению работы отдела и количественному увеличению продаж. Однако многие компании на собственном опыте убедились, что использовать только тренинг недостаточно. Поэтому в данной статье мы рассмотрим, в чем, собственно, заключается личная эффективность менеджера по продажам? Из чего она складывается? Какие инструменты повышения личной эффективности менеджеров по продажам существуют, как и когда имеет смысл их использовать?
Что такое личная эффективность менеджера по продажам?
Личная эффективность менеджера по продажам отражается в формуле отношения полученного результата к затраченным ресурсам (временным, денежным, эмоциональным и т.д.). Как правило, в компаниях эффективность менеджеров по продажам оценивают исключительно по финансовым результатам (выручка, рентабельность продаж). Однако часто из виду упускают такие составляющие, как имидж компании в глазах клиента, мало внимания обращают на временные затраты приходящиеся на привлечение и обслуживание клиентов.
Например, два сотрудника выполняют одну и ту же задачу, с одинаковым уровнем качества, но для этого им требуются разные, допустим временные, ресурсы. Получив схожие результаты, один заканчивает работу на неделю раньше. В данном примере, очевидно, какой из менеджеров более эффективен.
Рассмотрим другой пример:
Один менеджер по продажам достаточно быстро привлекает новых клиентов за счет своей целеустремленности и напористости, но не отличается внимательным отношением к клиентам, и многих теряет. Другой менеджер привлекает меньше клиентов, но устанавливает с ними долгосрочные отношения. Спрашивается кто из менеджеров эффективнее? В краткосрочной перспективе (месяц, квартал) и при учете только экономических показателей – эффективным сочтут первого менеджера по продажам. В долгосрочной перспективе (полгода - год) по экономическим показателям и репутации (в т.ч. имидж компании в глазах клиента) эффективным окажется второй менеджер (даже если по экономическим показателям результаты обоих менеджеров будут близки).

Найдите все вакансии Руководитель отдела продаж от Росгосстрах. отдела продаж с "0" * Управление персоналом отдела (рекрутинг, обучение, …

Если посмотреть на данный пример исходя из ключевых показателей эффективности компании: деньги, репутация, устойчивость, то мы увидим, что каждый из менеджеров по продажам вносит свой вклад (в том числе и отрицательный) в каждый из показателей компании. Практически каждая компания (кроме однодневок) заинтересована в том, чтобы повышать свои результаты по ключевым показателям эффективности за счет повышения личной эффективности сотрудников.
Что позволяет менеджеру по продажам быть эффективным?
Чтобы продать продукт или услугу, менеджеру по продажам в первую очередь предстоит продать себя как эксперта в своей области. А эксперт – это, прежде всего, знания .
Например, в одной компании довелось наблюдать следующую ситуацию: коммерческий директор со вкусом рассказывает клиенту о ключевом для качества этапе технологического процесса, под соусом конкурентного преимущества данного оборудования перед аналогичным (реально никакого преимущества не было, оборудование компании и ее конкурентов было равноценным). Результат – «клиент готов». В этой же компании сотрудники отдела продаж с завидным постоянством повторяли следующую «парадоксальную вещь» - «наша продукция качественнее и при этом более приемлема по цене, чем продукция конкурентов. Но она не продается!!!»
Как говорится, почувствуйте разницу между уровнем и глубиной знаний, умением и желанием их преподносить.
Какими знаниями должен обладать менеджер по продажам? Рассмотрим необходимый минимум.
Знание:
• Продукта (услуги), его характеристик, выгод, особенностей эксплуатации
• Технологии производства продукта (предоставления услуги)
• Технологии продаж и обслуживания клиентов
• Специфики бизнеса клиента
• Конкурентов (их сильных и слабых сторон, сравнительной характеристики продуктов (услуг)) и т.д.
Это действительно необходимый минимум. Список можно и нужно продолжить, причем как вглубь, так и вширь, в зависимости от уровня подготовки и ранга менеджера по продажам в отделе. К сожалению, сотрудники отдела продаж не всегда владеют даже минимальным перечнем знаний. Одна из основных сложностей заключается во вполне объективном факторе – росте объема и/или сложности информации, и увеличении скорости ее обновления в принципе. Здесь важно, чтобы компания не оставляла сотрудника один на один с горой инструкций и описаний продукции. Необходимо стандартизировать информацию, сделать наглядной, понятной и переводимой на язык клиентов. Ведь если этого не будет сделано, клиенты услышат поток несистематизированной информации и, скорее всего, уйдут туда, где им все объяснят точно, четко и доступно для понимания. Между тем, правильная подача материала сотрудникам повышает уровень ее восприятия, и как результат, увеличиваются скорость и объем усваиваемой информации.

Руководитель отдела продаж. Отдел Обучение за счет компании; Активная работа разъездного характера; Удобная Обучение в компании "Этажи".

Например, директор одной компании был твердо убежден, что менеджеры по продажам должны сами собирать информацию по своим продуктам (ассортимент по одному из направлений компании составляет порядка 1000 позиций), продуктам конкурентов, анализировать ситуацию на рынке, отслеживать тенденции. При этом в компании был маркетолог, который мог сделать это на хорошем профессиональном уровне. Сотрудники и рады бы стараться, но не понимают когда им этим заниматься, ведь с них все время требуют продаж. Если бы в этой компании существовала система управления (в том числе и сохранения) знаниями, руководство периодически проводило мастр-классы продаж и информировало о ситуации на рынке, а маркетолог давала информацию по конкурентам и сравнительную характеристику по продуктам, сотрудники чувствовали бы себя гораздо увереннее. И использовали бы все получаемую информацию во время продаж.
Другая не менее существенная сложность заключается в том, что большую роль в добыче и изучении информации играет самостоятельная работа. Собственно стремление сотрудника приобретать необходимые знания и постоянно обновлять их является лакмусовой бумажкой мотивации сотрудника к профессиональному развитию, повышению своей личной эффективности, да и просто желания заниматься этой работой.
Знания, как и продукт, услуга компании сами себя продавать по большому счету не могут. Их надо «упаковать», «привлечь к ним внимание», «преподнести», «в нужном месте, в нужное время» и «рассказывать о том, что интересует клиента» и т.д. Все перечисленное относится к разряду компетенций менеджера по продажам.
Компетенции - комплекс взаимосвязанных, профессионально важных способностей, умений и установок, необходимых сотруднику для эффективного исполнения деятельности в конкретной компании. В компетенции не включаются технические знания и навыки, потому что их нет нужды проверять экспертно – для них всегда есть инструменты более объективного измерения – результаты работы, профессиональные тесты и задачи .
Можно выделить две разновидности компетенций – ценностного плана и профессионального плана. «Ценностные» компетенции, – такие как командность, корпоративность, клиентоориетнированность, открытость новому, – строятся вокруг профессиональных или корпоративных ценностей, которые усваиваются сотрудниками в виде психологических установок. «Профессиональные» компетенции, обычно строятся вокруг комплекса способностей необходимых для данной должности, причем это способности, которые можно и нужно сознательно в себе развивать.
К профессиональным компетенциям менеджера по продажам можно отнести следующие:
• Активность, ориентация на результат
• Умение слушать
• Коммуникабельность
• Управление ситуацией во время продаж, ведения переговоров
• Конструктивное поведение в конфликтных ситуациях
• Стрессоустойчивость
• Клиентоориентированость
• Умение планировать деятельность и расставлять приоритеты, и т.д.
Список, как обычно, можно расширить. Но лучше оставаться в пределах нормы управляемости (7±2), чтобы иметь реальную возможность отслеживать эффективность сотрудника по компетенциям. Понятно, что менеджеров по продажам с хорошо развитым полным набором компетенций - единицы. Это уже мастера продаж, которыми не рождаются, а становятся. Как правило, у сотрудников что-то из компетенций развито хорошо или средне, а что-то явно «хромает» так, что непосредственный руководитель видит невооруженным взглядом. Все компетенции, которые находятсяниже уровня «опыт» являются ресурсами повышения эффективности сотрудника. Если непосредственный руководитель хорошо знает сильные и слабые стороны сотрудника, а также за счет каких способностей он компенсирует свои слабые стороны, то он может помочь сотруднику определиться, в каком направлении ему необходимо работать в первую очередь, чтобы не разбрасываться во все стороны.
Таким образом, зная основные параметры эффективности, можно составить некоторый идеальный образ, т.е. совокупность определенных компетенций и знаний, необходимых для решения, поставленных перед сотрудником отдела продаж, задач. Сравнив между собой желательную и действительную картину можно обнаружить направление повышения его личной эффективности.
Кроме того, эффективность необходимо рассматривать в прямой зависимости от целей и задач, поставленных перед сотрудником, а они различаются в зависимости от того, на какой ступени своего профессионального, или трудового развития стоит сотрудник. Как правило, отдел продаж является наиболее динамичным отделом любого предприятия. Здесь достаточно высока текучесть кадров, а, попав на должность стажера или оператора, новичок имеет возможность в течение года дорасти до менеджера по про