совет директоров сокращение

Леушин Григорий – сооснователь и председатель совета директоров Catzwolf Group, финансовый директор ООО “Кэтцвульф Диджитал”, руководитель заместитель генерального директора, финансовый директор "У нас сокращения по зарплате, например, с темпом каждый год 

Финансовый директор немецкого футбольного клуба "Бавария" Великобритания угрожает ООН сокращением финансирования.

Сегодня от финансовых директоров (CFO) требуется не только умение управлять цифрами и составлять подробные годовые отчеты. От них ожидают стратегических решений, лидерских качеств, новаторства, способности избегать рисков и повышать благосостояние всей организации. Джереми Хоуп (Jeremy Hope) в своей книге Reinventing the CFO: How Financial Managers Can Transform Their Roles and Add Greater Value («Переосмысление CFO: Как финансовые менеджеры могут трансформировать свои роли и добавить большую ценность») критикует общепринятые представления о роли финансового директора и формулирует семь новых функций CFO, выходящих за рамки бюджетной модели.
Кроме того, в издании приводится множество практических примеров, советов и рекомендаций, которыми уже воспользовалась не одна компания с мировым именем. Эта книга будет полезна каждому финансовому директору и менеджеру. Руководители небольших организаций найдут здесь идеи для стабильного развития, финансисты крупных корпораций — путь от управления отчетами к управлению бизнесом. Предлагаем вашему вниманию одну из глав этой книги.

«Изменение подразумевает не только изучение нового, но и отказ от старого, которое может стать помехой. Большинство теорий и моделей обучения упускают момент отказа от старых методов и преодоления сопротивления переменам. Они считают, что четкое видение позитивной перспективы является достаточной мотивацией для начала обучения».
Эдгар Шайн. Советы по укреплению корпоративной культуры
Ответственность за преобразования в области финансовых операций и практик управления деятельностью лежит, без сомнения, на финансовом отделе во главе с финансовым директором. Это нелегкий путь, несмотря на то что множество консультантов и книг об искусстве управления переменами предлагают универсальные решения. Копирование самых лучших практик, применяемых в других организациях, сложно и часто неэффективно — результат использования моделей преобразования варьируется в зависимости от организации. Например, некоторым нужен отчет консультанта, чтобы поставить на нем печать на заседании совета директоров, в то время как другие предпочитают пройти весь путь самостоятельно, обучаясь в процессе преобразований. Среда для осуществления перемен также может быть различной. Так, в государственном секторе ограничений намного больше, чем в частном, и частные компании обычно имеют больше свободы для маневра (им следует лишь убедить в необходимости изменений ограниченное число акционеров).
Формула управления изменениями, которую мы вкратце обсудили во введении, служит надежным проводником успеха. Она основана на трех факторах, необходимых для успешных преобразований: Н х В х П > С, где Н — неудовлетворенность, В — видение, П — первые шаги и С — сопротивление переменам, причем очевидно, что первые три переменные величины должны быть достаточно значимыми, чтобы преодолеть сопротивление.

Финансовый директор (транзакционный бизнес) з/п не указана Сокращение сроков подготовки отчетности. Контроль за 

В этой главе мы рассмотрим практику изменений через призму фактического опыта, обратившись к примерам таких компаний, как World Bank, Tomkins, American Express, Unilever и др. Мы также постараемся обозначить некоторые рубежи, к которым следует стремиться. В этой главе мы хотели бы предложить финансовому директору следующее:
• демонстрировать очевидную необходимость перемен;
• выбирать направление и начинать процесс;
• обеспечивать поддержку со стороны авторитетных людей;
• вовлекать в процесс преобразований персонал, работающий в операционной сфере;
• отказываться от излишней сложности;
• демонстрировать предварительные результаты;
• проявлять терпение, не прекращая при этом процесса.
Демонстрировать очевидную необходимость перемен
Процесс изменения финансовых практик начинается с самих финансовых операций и распространяется на другие отделы. Давайте начнем с отдела финансов. Сколько сотрудников за последние три месяца работали сверхурочно и по выходным? Сколько не использовали свой отпуск за прошедший год? Когда я задаю эти вопросы на финансовых семинарах, то вижу лес рук. Равновесие между работой и частной жизнью нарушено, и ситуация только ухудшается. Конечно, проблему можно решить путем найма дополнительных людей. Но главная проблема не в этом, а в неправильном использовании всей системы управления деятельностью. Мощные современные IT-системы разрешают обрабатывать больше элементов информации. Они позволяют устанавливать больше целей и бюджетов на всех уровнях и предлагают больше оценок и отчетов. Другими словами, несмотря на красивые фразы о расширении возможностей и ответственности, наши системы уводят нас в дебри еще больших сложностей, инструкций и контроля. Неужели таким нам видится будущее? Если мы не решимся на радикальные преобразования, то никогда не освободимся от проблем и стресса. Обязанностью финансового директора является изменение направления движения.
Давайте теперь обратимся к нашим коллегам из других отделов. Как мы отмечали во введении, несложно доказать, что менеджеры на местах испытывают глубокое неудовлетворение услугами, которые должен предлагать отдел финансов. Они не получают нужной информации в нужное время, связаны годовыми целями и финансовыми циклами, которые заставляют их заниматься отчетами, а не делом. В результате они почти — либо вовсе — не обладают гибкостью для реагирования на текущую ситуацию и вынуждены вести различные бюджетные игры, например, «согласование низшей планки результата» и «расходование бюджета во избежание его сокращения», чтобы не оказаться в невыгодной позиции по сравнению с коллегами. Они постоянно подвергаются оценке и аттестациям и получают очень мало ценной поддержки от отдела финансов, потому что даже лучшие финансовые менеджеры погрязли в бесполезных процессах. Проблемы эти негативно сказываются на эффективности работы всей организации. Следовательно финансовый директор имеет возможность добиться существенных изменений. Он лишь должен иначе взглянуть на компанию и ее системы.

Финансовый директор «Алросы» Игорь Куличик покидает компанию. «Алроса» может сократить добычу алмазов из-за аварии.

Однако сказать проще, чем сделать. Большинство систем управления деятельностью не меняются в течение десятков лет. Хотя инвестиции в современные IT-системы, особенно системы управления ресурсами, автоматизировали многие трудоемкие процессы (при этом часто усложняя их), мы все еще готовим бюджеты, распределяем ресурсы и отчитываемся о результате старым способом. Как же нам начать диалог и заставить людей задуматься о необходимости перемен? Ниже перечислены несколько способов, которые мы предлагаем.
• Проведите опрос и выясните, о чем думают ваши сотрудники (бесплатный опросник предлагается на сайте компании Beyond Budgeting). Опрос должен охватывать как финансовых, так и бизнес-менеджеров. World Bank провел такой опрос, и его результаты помогли отделу финансов начать движение в сторону перемен.
• Проведите конференцию с участием всех старших финансовых менеджеров. Назовите ее «Финансы для будущего», «Динамичное управление эффективностью» или «За рамками финансов». Компания American Express начала свою программу перемен в 2000 году с конференции под названием «Финансовые службы мирового уровня». В 2004 году компания организовала еще одно подобное мероприятие для оценки прогресса и согласования дальнейших действий.
• Проведите несколько внутренних семинаров с участием сотрудников различных отделов с целью начать дискуссию и использовать результаты опроса (при соблюдении конфиденциальности мнений).
• Участвуйте в группах обучения, например группе анализа недостатков. Beyond Budgeting Round Table предлагает форумы для совместного обучения онлайн (www.bbrt.org), также на этом сайте можно найти информацию о самых успешных практиках других компаний. Многие организации, упоминаемые в этой книге, являются участниками таких форумов.
Перемены обычно возможны при условии сочетания неудовлетворенности текущим положением дел с заинтересованностью в перспективе. Глубокая неудовлетворенность — лучший союзник финансового директора. Опросы и семинары помогут людям сформулировать свое мнение относительно существующих систем и начнут процесс планирования действий и их последовательности.
Очевидная необходимость преобразований в World Bank
World Bank инвестирует около 20 млрд долл. в год в развивающиеся страны и тратит около 1,9 млрд долл. на операционные расходы. Банк организован по принципу кооперативной организации, участники которой являются ее акционерами. В банке имеется постоянный совет директоров из 24 человек, который традиционно занимался микроменеджментом расходов на основании подробных бюджетов, подготавливаемых два раза в год на трехлетний период. Однако в последние годы финансовые службы начали ставить под сомнение организацию этого процесса, придя к выводу, что он является слишком медленным, затратным и малоэффективным. Вместо него они хотели использовать более стратегически направленный и экономичный процесс. Таким образом, в 2004 году был дан старт проекту под названием «Реформа бюджета», который, однако, был далеко не первой попыткой реформирования. Банк предпринимал ряд более ранних попыток, завершившихся с неоднозначным результатом, и финансовые отделы были готовы к возможным трудностям в осуществлении проекта.
Глава команды по реформированию бюджета, финансовый директор Джон Уилтон, рассказывает о том, что вызвало необходимость преобразований.
«Был целый ряд причин как внутренних, так и внешних. С внутренней точки зрения назрела необходимость в реформах, поскольку бюджетирование было слишком долгим, затратным и малоэффективным процессом. Но критика поступала не только от наших коллег из других отделов — она исходила от работников самого отдела бюджетирования, озабоченных низкой эффективностью некоторой части их работы. Другой причиной стало то, что банк пытался сконцентрировать внимание на достижении результата (реализации программ по сокращению уровня бедности). Однако привязать результаты на местах к работе банка не так легко. Действия правительств производят более серьезный эффект, соответственно возникает проблема определения целей. Несмотря на это, мы однозначно можем произвести усовершенствования в области оценки результатов. Другим фактором, важным для акц