чем занимается отдел продаж в компании

ИМХО: Sales Manager не всегда подразумевает, что человек именно начальник отдела продаж, а не просто тот, кто занимается продажами.Что же должен делать начальник отдела продаж ? Наверно каждый, кто занимается продажами может, вспомнить хотя бы один 

Первые шаги нового руководителя отдела продаж - какими они должны быть? Узнайте, с чего начать руководство отделом продаж и 

С опытом, многие руководители приходят к выводу, что «классическая» система мотивации своих продавцов в виде «оклад + процент с продаж» является, мягко говоря, не очень эффективной. Коллеги из офлайн бизнеса (розничные торговые точки), часто мне жалуются на то, что, когда они присутствуют или даже общаются с клиентами сами, наравне со своими продавцами – продажи есть, но стоит отвлечься или, не дай Бог, заболеть – продажи падают, и падают порой достаточно резко. Так и хочется, взять всех и уволить к чертовой матери, набрав новых, более «адекватных» продавцов. Останавливает, обычно, либо боязнь уволить без последствий, либо нежелание снова заморачиваться с поиском и обучением персонала, ведь этот процесс не быстрый, как правило, и далеко не факт, что шило на мыло не поменяешь. Мне приходится периодически помогать с разработкой систем мотивации, и от некоторых уже существующих в компании систем, аж мурашки по коже пробегают. Ряд деятелей «морковку» используют совсем не по назначению…
Сегодня уже многие привыкли с «классическим» схемам виде либо оклада, либо оклада с процентами с продаж. И предполагают, что раз уж большинство этими схемами пользуются, то значит они эффективные. Ага, как бы не так! Они работают только в идеальных тепличных условиях, и разбиваются о суровую реальность. Когда мифы об эффективности этих схем выветриваются из головы, тогда руководители компаний начинают искать новые, более эффективные схемы мотивации своих продавцом, или как их можно сегодня называть – менеджеров по продажам.
Чуть меньше года назад, я уже писал про основные принципы мотивации персонала, где рассмотрел основные моменты, на которые стоит обратить внимание при построении системы мотивации сотрудников. Для простоты примеров, там я рассматривал только одну сторону медали – материальную составляющую. Сегодня же, окунемся в эту тему поглубже.
Вообще существует несколько популярных сегодня «шкал» уровня мотивации. Самые известные — это «пирамида Маслоу», ее изучают в ВУЗах, и «шкала побудительных мотивов Рона Хаббарда», на последней мы сегодня остановимся поподробнее, т.к. она более применима в бизнесе.
Выглядит шкала Хаббарда вот таким образом (вверху самая сильная мотивация, внизу самая слабая):
Давайте вкратце рассмотрим каждый их этих уровней и начнем снизу.
Уровень «Деньги». Тут я думаю долго комментировать не нужно, все предельно понятно. Это тот уровень мотивации, когда человек ходит на работу из-за денег. Если ваш конкурент предложит ему на 10-15% больше денег, он без проблем и угрызения совести переметнется к нему. Если через некоторое время третья компания предложит ему еще больше денег, он переметнется туда.

Поиск руководителя отдела продаж, который будет отвечать за все Составьте карту компании: кто чем занимается, на каких местах 

Уровень «Личная выгода». Это чуть более сильный уровень чем деньги. Тут важно, что человек получит за свою работу, но не деньги, а что-то другое. Например, это могут быть – опыт, знания, связи, власть, признание, известность, личный кабинет, служебный автомобиль, секретарша и т.д.
Уровень «Личная убежденность». Это убежденность в том, что то, что делает человек – это очень важно, это очень нужно, это возможность само реализоваться и чего-то добиться в этой жизни. Сюда же можно отнести и то, что человеку очень нравиться заниматься этим. Например, ему нравиться продавать какую-то определенную продукцию, в которой он хорошо разбирается, он считает ее самой лучшей и достойной. Если ему предложат больше денег, но нужно будет продавать что-то другое, в чем он не очень разбирается или, заниматься вообще тем, что ему не нравиться, он не согласится на эти условия. Человек, который мечтал быть серьезным архитектором, и в компания, в которую он пришел работать предлагает ему себя реализовать в этом деле в серьезных и очень интересных ему проектах, не согласится на зарплату даже в разы больше (на 200-300%), но там, где нужно сараи и сельские туалеты проектировать. Хобби – это тоже уровень личной убежденности. Например, охота, рыбалка, спорт, вышивание крестиком. Человек занимается хобби не потому, что ему кто-то платит, и не потому, что получает другие выгоды, а потому, что ему просто нравится этим заниматься.
Уровень «Чувство долга». Это наивысший уровень и самый сильный. В бизнесе встречается довольно таки редко. Чаще этот уровень можно видеть в жизни. Например, с чувством долга родители могут относиться к росту и воспитанию своего ребенка. Военный, считает своим долгом защитить страну от врага. Например, во время ВОВ, под Сталинградом, наши деды защищали город на уровне долга, а не потому, что они получали какие-то блага за это или им просто нравилось это делать.
Значит ли это, что если человек работает на уровне убежденности, то ему не важны деньги. Нет, не значит! Сегодняшние модели экономик не подразумевают существования людей без денег, поэтому любой человек, хочет за свою работу получать достойную оплату. Тут важно, что для человека более важно деньги или иной уровень мотивации.
Давайте для наглядности представим врача-хирурга. Уровень денег — это если ему предложат в другой больнице больше денег, и он туда переметнется. Уровень личной выгоды – если ему предложат больше денег в другой больнице, но он будет не людям помогать, а бумажки на столе перекладывать, а для него это не приемлемо. Уровень убежденности – это если ему предлагают и денег больше, и больным больше помогать, но он отказывается, потому, что считает больницу, в которой он сейчас работает самой лучшей и он хочет работать именно в ней. А уровень долга — это если, например, хирург работает в небольшой сельской больнице, а ему предлагают переехать за большие деньги, в больницу в которую он хотел бы попасть, но он все равно не уезжает, т.к. понимает, что замены ему тут нет, и если он уедет, то уже ставших практически родными сельчан, в случае чего, до той больницы могут и не довезти, т.к. далеко. И он считает своим долгом помогать людям тут, несмотря на то, что платят копейки.

Сколько должен получать начальник отдела продаж? и начиная заниматься розницей - ты просто создаешщь подобный бизнес, 

Присмотритесь к сотрудникам работающих в вашей компании. На каком уровне они у вас работают?! Система мотивации менеджера по продажам
Однако, вернемся к нашим продавцам. В большинстве компаний, система мотивации зацикливается только на деньгах, т.е. на самом низком уровне мотивации сотрудников. Деньги конечно же должны присутствовать, как уже писал выше, вне зависимости от того, на каком уровне мотивации находится сотрудник, ему важен и уровень его заработной платы, который он получает за работу.
Первое, с чем необходимо определиться – это есть ли у менеджера по продажам «потолок», т.е. сколько он может получить, выкладываясь на максимум. Чтобы руководитель компании потом не испытывал дискомфорта, что зарплата продавца, в 2-3 раза выше чем у него.
Второе, что очень сильно важно — за какие показатели менеджер будет получать деньги. А эти показатели, в свою очередь, зависят от того, какие цели ставятся перед отделом продаж. Например, если стоит цель продавать больше аксессуаров к основному товару, то мотивация «оклад + процент с продаж» в этом случае работает неэффективно, несмотря на то, что, продавая больше одному конкретному клиенту, продавец получает больше прибыли, а, соответственно, больше и свою зарплату. Несомненно, кто-то из отдела продаж будет стремиться продавать больше, однако при разработке системы мотивации надо не на некоторых ориентироваться, а разработать систему мотивации, которая будет работать, как минимум, на большинстве.
Я даже скажу больше, что, если продавец продает больше всех, это совсем еще не значит, что он у вас самый лучший. Давайте рассмотрим простой утрированный пример:
Есть два продавца в интернет-магазине, один (Вася) делает 1 млн прибыли в месяц, а другой (Петя) 830 тысяч. Кто из них работает лучше (эффективнее)? Очевидно, что Вася, т.к. его итоговая прибыль больше. Но давайте разберемся, так ли все очевидно. Чтобы не писать это долго текстом, я сделал очень простенький расчет нашего утрированного примера, в Excel-табличке. В общем, смотрим следующее видео:
Как видите из примера, если вы хотите, чтобы сотрудники приносили вам прибыль, совершенно не обязательно оценивать их по показателю — «сколько прибыли приносит каждый их них». Нужно рассматривать целый комплекс показателей, и те, что приведены в примере – это только очень малая часть того, что нужно замерять. Например, есть еще показатель пропущенных звонков, или сколько дополнительных продаж делает менеджер, какой средний чек и т.д. Тут каждый руководитель должен сам для себя определить какие показатели ему важны. И выстраивать систему мотивации, нацеленную на то, чтобы эти показатели улучшались. Если вам важно, чтобы был рост среднего чека, награждайте менеджеров за рост среднего чека, если вы хотите улучшить конверсию звонков в продажи, награждайте и за этот рост.
Подытожим. Определите цели. Далее, определите, улучшение каких показателей будет приближать отдел к его целям. Если целью является увеличение прибыли, определите увеличение или уменьшение каких «параметров» приводит к увеличению или снижению прибыли. А уже потом, придумывайте систему мотивации, которая будет стимулировать менеджеров в нужном вам направлении.
Очень немаловажным будет простота этой системы мотивации, ее скорость расчета менеджером. Он должен очень быстро, при помощи простых расчетов, понимать на какой результат он идет, и какая у него прогнозируемая зарплата. Если расчет очень сложный или долгий, то его эффективность будет таять на глазах, т.к. когда человек идет с завязанными глазами, есть все шансы спотыкнуться и что-нибудь себе сломать в итоге. Совершенно не понятно, чего уже достиг и к чему стремиться. Система мотивации руководителя отдела продаж
Система мотивации руководителя отдела продаж, по принципу, ничем не отличается от продавцов. С той лишь разницей, что ее, в идеале, нужно завязывать и на показатели менеджеров, за которые их премируют и на свои собственные показатели, которые он должен достигать как начальник.
Например, если мы оцениваем среднюю прибыль по менеджерам и конверсию в заказы, то неплохо бы привязать и руководителя отчасти к улучшению этих показателей, по отделу в целом. Чтобы в случае, если п